在台灣提到「談判」應該最知名的就是劉必榮老師，最有趣的是，之前聽過一集劉老師的 Podcast 才知道，他是從自己國際政治的歷史和現在進行式，發展和養成自己的談判專業和個案分析～

這次學習家受邀參加經理人媒體旗下新商業學校所舉辦的【升級謀略領導力：從行動者到造局者】也是我第一次實體感受劉必榮老師的教學體驗，尤其這次一整天的主題都圍繞在「駕馭團隊」、「賞罰有方」和「組織改革」，剛好都是最近自己在思考的問題，以下分享自己三個最大的收穫：

1. 如何抓住「一流人才」的心

這個問題，不只是大企業或是像學習家這種新創公司想知道，就連我常幫學生諮詢、也是學生團隊很大的痛點！

劉必榮老師分享，美國學者研究發現，「一流人才」想要的往往跟「一般人才」不同，一般人才要的是「基本待遇和福利」、「企業文化」、「品牌和聲譽」；但是，一流人才還在乎「領導風格」、「個人成長」以及「價值和使命感」、「對社會的衝擊」。

很有趣的是，「一流人才」想多要的這四項，剛好跟近幾年業界各項調查中「Ｚ世代」需求有極高的相似度。

劉老師也舉了幾個知名案例，已故蘋果創辦人曾在招募當時的百事可樂的總裁時說「你是想下半輩子一直賣糖水，還是跟著我一起改變世界？」，近幾年當紅的輝達也會在挖角高階人才時説「繼續待在現職，遲早會是輸家，所以不如加入贏家的行列。」

不過其實，人是非常「多元的」，每個員工或團隊夥伴想要的不可能完全一樣，就像不是每個人都會被「使命感」所驅動，不同人可以接受或喜歡的「領導風格」也不會一樣，也有的人只是「想把自己的日子過好」。

例如賈伯斯會用「磨石頭」的比喻來解釋自己的領導方式：集合一群才華洋溢的夥伴，讓他們相互對撞、甚至大吵，這會製造一些噪音，但也會讓對方變得更棒、讓點子變得更棒！

但與此同時，其他人對賈伯斯的評價卻是「他是操縱員工情緒的高手，他以羞辱員工著稱，但得到他的肯定，他也能把你捧上天。他從不以高薪做訴求留才，卻能讓高階人才為他效力。」

這如果換到現在的職場，賈伯斯可能會被說「職場 PUA」吧！？

2. 「賞一個人」和「升一個人」也是學問？

而我自己覺得收穫最大的，就是劉必榮老師談到，在團隊經營、人才管理的時候，分享了劉邦和項羽的差異：

當年劉邦曾經問陳平：「我與項王有何差別？」

陳平對曰：「大王粗野輕慢，項王謙遜有禮。」

劉邦不解地問：「那何以棄項王而歸我？」

陳平答道：「大王不吝恩賜，項王則寡於封賞」

由此可見，只提供「情緒價值」是不夠的，沒有提供「實質的好處」人才也不會死心塌地的跟著你。

而劉老師更近一步分析，作為領導者也不是隨便「賞」就可以收買人心！

他認為「賞」是給「有功的人」，但是「升官」則應著眼於「未來」。想不透這一點的員工會很辛苦，而悟不透這一點的領導，則可能流失人才。

明治維新時引導日本走向現代國家的核心人物西鄉隆盛曾説「於國有勳，然不堪任者，而賞其職，乃不善之最者。適者授官，功者賞祿，方惜才也。」

我們可以體會到，作為一個組織的領導人，如果把有功勞、但未必有足夠才能的人「提升到不該放的位置」，那只會造成一場災難，應該給的是一次性的獎賞即可；反之，如果組織內一個有才能的人，事情做得好卻永遠只會得到一次性的獎金、加薪，卻始終無法得到更大的「舞台」或是「權限」，那麼這個人才多半會挖走、或是灰心離開。

甚至，有時候獎賞也有很多小細節，例如當組織正在推動某些變革的時候，作為領導者更思考的是「什麼樣的人，需要什麼樣的獎賞？」

著名在 IBM 成功推動組織變革的總裁葛斯納就在他的書中強調，不同的人、需要不同的激勵方式，他每一種都用過：「有些人喜歡獎金，有些人則愛升遷，有些人需要表揚和認可，有些人則需要恐懼和憤怒去推動，還有些人想要的是學習和貢獻人群⋯⋯」

如果要進一步談到組織制度上的考評、敘薪，葛斯納更明確的指出：「人們不會做你期望的事，而是做你會檢查的事。」

很寫實，但都是前輩血淋淋的經驗換來的！

3. 領導的決策，千萬要跳脫「二元思維」

這一段，是我聽了最「心有戚戚焉」的部分，因為學習家最常在教學學生「解決問題」、「決策思考」，當劉必榮老師分享「領導該如何做決策」，完全就跟我們引導學生思考的方式不謀而合！

因為太多時候，人們在思考複雜問題、做決策的時候容易陷入「二選一的陷阱」！

（心理學家稱之為二元偏誤 binary bias）

劉老師舉了一個知名的業界個案：「國際品牌 P&G 在 2000 年曾面對一個轉型的關鍵期，前一個 CEO 認為 P&G 研發和創新的公司，所以將研發經費增加了三倍。結果砸下去的錢只有15%獲利，其他都賠慘了，最後燃然下台。

公司裡另一派勢力，就拼命跟新上任的 CEO 説， P&G 應當種品牌和銷售，要他把研發經費縮減到原來的水準，這時候你會怎麼做？」

最簡單，當然就是避免跟前任一樣做錯決策被開除，當然就是回到品牌和銷售的懷抱吧？

但這樣就是陷入了單純的「二元思維」了⋯⋯

因為「以前偏重研發沒有效，不等於現在也沒有效，因為時代會變、現在環境異常險惡競爭者眾，不研發可能難以突圍！」

與此同時，「就算把研發的經費削減了，也不能保證公司在獲利上就能達標！」也就是放棄研發，全力衝銷售，也不等於就會成功，兩者之間沒有必然關係。

其實我們可以去思考，公司獲利不夠的問題核心在哪裡？有沒有兩全其美的方法，可以不必花那麼多經費，一樣可以重視研發，也能兼顧品牌和銷售呢？

也就是說，作為領導者要跳脫「二元思維」，學會重新「問對問題」，再用「整合性思維」來做決策！而不是陷入組織的政治、派系、對錯問題，因為有時候一開始的事實和資訊就是錯的了。

說了這麼多，其實不管是談判力，還是領導力；不論是學生時期的組織營運，還是進入職場後對上、對下管理，需要的都是這樣的「思維模式」，可以幫助我們不只是有行動力，還可以進一步的改變局勢、創造可能。

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